Belastungen bei Veränderungen strukturiert steuern

Die Ausgangslage im Facility Management ist geprägt von gleichzeitigen Veränderungsinitiativen auf vielen Ebenen. Zum einen zwingt die Digitalisierung des FM zur Modernisierung traditioneller Prozesse. Beispielsweise werden CAFM-Systeme, Gebäudeleittechnik (GLT) und IoT-Sensorik eingeführt, um manuelle Tätigkeiten zu ersetzen und Daten in Echtzeit verfügbar zu machen. Zum anderen erfordert der Fachkräftemangel (bedingt durch demografischen Wandel) neue Wege im Personalmanagement – 72 % der Unternehmen sehen fehlende personelle Ressourcen als größte Herausforderung der digitalen Transformation. Dies bedeutet, dass bestehende Teams häufig doppelt belastet sind: Sie müssen neue Technologien und Prozesse implementieren und gleichzeitig den operativen Betrieb aufrechterhalten. Laut einer Studie der Mutaree GmbH sind 79 % der Beschäftigten in Veränderungsprojekten gezwungen, nebenbei ihr Tagesgeschäft in gewohntem Umfang weiterzuführen – Entlastung bleibt aus. Jeder zweite Befragte investiert mehr als 60 % seiner Arbeitszeit in Change-Projekte, zusätzlich zur regulären Arbeit.

Ein weiterer Befund: Überprojektierung und Parallelität. Die Hälfte der Unternehmen hat fünf bis zehn Change-Projekte gleichzeitig am Laufen. Digitalisierung, neue Kundenservices, neue Strategien – alles soll oft zeitgleich umgesetzt werden. Diese „Projektlawine“ führt zu Arbeitsverdichtung: 86 % der Befragten klagen über deutlich gestiegene Arbeitslast, 75 % machen Überstunden und leiden unter Zeitdruck. Solche Belastungswerte deuten bereits auf ein hohes Überlastungsrisiko hin. Empirische Studien im deutschsprachigen Raum untermauern das Bild: Im Durchschnitt fühlen sich rund 14 % der Beschäftigten digital überlastet. Jüngere Mitarbeitende sind dabei keineswegs immun – im Gegenteil. Einer Befragung zufolge empfinden 27 % der unter 30-Jährigen die Geschwindigkeit des digitalen Wandels als überfordernd. Über ein Drittel gibt an, durch die Vielzahl digitaler Tools weniger konzentriert und effektiv arbeiten zu können. Interessanterweise fühlen sich ältere Generationen gelassener: In der Gruppe der 40- bis 50-Jährigen berichten nur 13 % von digitaler Überforderung. Diese Ergebnisse spiegeln sich in einer Studie der Initiative D21, wonach sich zwar die Mehrheit der Deutschen souverän in der digitalen Welt bewegt, jedoch die Fähigkeit, mit dem zukünftigen digitalen Wandel Schritt zu halten, abnimmt – viele Menschen fühlen sich von der Digitalisierung überfordert. Die Offenheit gegenüber weiteren Veränderungen stagniert oder sinkt in einigen Gruppen.

Im FM-Umfeld sind zusätzliche branchenspezifische Aspekte zu beachten. Betriebs- und Nutzerdruck: Etwa in Unternehmenszentralen, Hochschulcampus oder Krankenhäusern werden FM-Services immer wichtiger für die Kernprozesse. Störungen oder langsame Reaktionen durch Überlastung wirken sich unmittelbar auf das Kerngeschäft aus (z. B. Ausfall von Konferenztechnik, verzögerte Instandsetzung von Anlagen). Gleichzeitig erwarten Nutzer heute Servicequalität wie vom Consumer-Bereich gewohnt, was den Druck auf FM-Teams erhöht. Die Kultur im Facility Management wandelt sich ebenfalls: Weg vom reaktiven Hausmeistertum hin zu proaktivem Service-Provider. Dieser kulturelle Wandel erfordert Umdenken bei Mitarbeitenden und Führungskräften – ein Prozess, der zusätzliche Lern- und Anpassungsenergie kostet. Zusammengefasst ist der Status quo gekennzeichnet durch eine Multiplikation von Anforderungen: technologisch, organisatorisch und personell. Ohne Gegensteuerung drohen Qualitätsverlust, Frustration der Beschäftigten und sogar gesundheitliche Folgen (z. B. Erschöpfung, Burnout). Die folgenden Kapitel analysieren die zentralen Überlastungs-Herausforderungen und zeigen Handlungsfelder auf, um diesen Risiken im Transformationsprozess gezielt zu begegnen.

Ein genauerer Blick zeigt, dass Überlastung im Transformationsprozess meist multifaktorielle Ursachen hat. Im Folgenden werden zentrale Problemfelder und typische Symptome im FM-Kontext systematisch aufgearbeitet:

• Zu viele parallele Veränderungen: Wie bereits dargelegt, gehört Projekt- und Veränderungsmultiplikation zu den größten Herausforderungen. Beschäftigte und Führungskräfte sind häufig in mehreren Initiativen gleichzeitig involviert (neue Software, Reorganisation, Kostensenkungsprogramme etc.), während das Tagesgeschäft weiterläuft. Die Konsequenz ist Dauerstress, Überstunden und schwindende Leistungsreserven. Mutaree fand, dass dieser Zustand mittelfristig zum „Kollaps“ führen kann, wenn nichts geändert wird – irgendwann sind alle Potenziale erschöpft.

• Arbeitsverdichtung ohne Entlastung: Transformation frisst Ressourcen und erfordert oft zunächst zusätzliche Arbeit (z. B. Datenmigration, Schulungen, Doppelarbeit in alten und neuen Systemen). 79 % der Beschäftigten erhalten keinerlei Entlastung im Alltag für Change-Aufgaben. Diese Verdichtung äußert sich in chronischem Zeitdruck, permanenter Überlastung und schleichender Ermüdung. Besonders Führungskräfte stehen „mit 150 % ihrer Kapazität“ im Dauereinsatz, da sie Wandel und operative Ergebnisse zugleich liefern müssen. Das Risiko: Entscheider laufen Gefahr, nur noch zu reagieren statt zu gestalten – strategische Weiterentwicklung bleibt liegen.

• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten: Veränderungen bringen häufig strukturelle Unschärfe mit sich. Zuständigkeiten werden neu zugeschnitten, doch in der Übergangsphase ist oft unklar „Wer ist wofür zuständig? Was gehört wirklich zu wessen Aufgabenbereich?“. Diese Unklarheit führt dazu, dass Anliegen ins Leere laufen oder immer bei denselben Personen landen. Beispielsweise im FM-Service-Desk: Wenn nicht eindeutig definiert ist, welche Anfragen der 1st-Level bearbeitet und was an Fachbereiche eskaliert wird, häuft sich alles beim zentralen Team an. Die Folge ist Überlastung Einzelner, ineffiziente Bearbeitung und Frustration bei allen Beteiligten.

• Mangelnde Prozessautomatisierung und Systembrüche: Ein wiederkehrendes Problem im FM ist der „Automatisierungsstau“. Viele Prozesse laufen noch manuell (Papierformulare, Telefonate, Excel-Listen), obwohl sie bereits standardisier- und digitalisierbar wären. Solche Medienbrüche kosten unnötig Zeit und Personalressourcen. Ohne integrierte Systeme (z. B. Verknüpfung von Ticket-System, CAFM und Gebäudeleittechnik) ist eine Priorisierung von Aufgaben erschwert – wichtige Informationen fehlen im System, was die Bearbeitung verzögert. Dateninkonsistenzen zwingen Mitarbeitende, doppelte Arbeit zu leisten, Fehler häufen sich. Kurz: Ineffiziente Prozesse verstärken die Überlastung, weil Kapazitäten an Routineaufgaben gebunden werden, die auch automatisiert laufen könnten.

• Hohe Erwartungen und fehlendes Erwartungsmanagement: Transformation erzeugt oft übersteigerte Erwartungen bei verschiedenen Stakeholdern. Top-Management verlangt schnelle Erfolge der Digitalisierung, Nutzer erwarten 24/7-Service und sofortige Problemlösungen. Im FM-Service spiegelt sich dies im Erwartungsdruck wider, stets sofort und perfekt zu liefern. Gleichzeitig werden teils die gleichen Ressourcen vorausgesetzt – eine Quadratur des Kreises, die zu chronischer Überlastung führt. Wo Kommunikation versäumt, die realistischen Leistungsgrenzen und Prioritäten darzustellen, fühlen sich Mitarbeitende zerrieben zwischen Tagesgeschäft und Veränderungsvorgaben. Perfektionismus verschärft das Problem: Organisationen neigen dazu, in jedem Projekt exzellente Ergebnisse anzustreben, was den Druck erhöht. Dabei wäre in vielen Fällen eine „gute“ Leistung ausreichend – überhöhte eigene Ansprüche verstärken den Überlastungsstress unnötig.

• Psychische Belastung und Veränderungsmüdigkeit: Ständige Veränderungen fordern Mitarbeitern nicht nur fachlich, sondern emotional einiges ab. Viele Beschäftigte fühlen sich durch den stetigen Wandel überfordert und erschöpft. Typische Anzeichen sind Resignation, steigende Fehlzeiten und sinkende Motivation. In Mutarees Untersuchung gaben 40 % an, frustriert zu sein, 30 % fühlten sich überfordert im Change-Kontext. Solche psychischen Faktoren führen zu Veränderungsmüdigkeit, einem Zustand, in dem neue Initiativen innerlich blockiert werden. Wenn die innere Kündigung droht, gerät die Transformation ins Stocken. Hinzu kommt Unsicherheit: Jeder zweite Befragte fühlt sich in Change-Projekten unsicher aufgrund mangelnder Orientierung. Unklare Visionen oder unzureichende Information schüren Ängste (z. B. 31 % sorgen sich um ihren Arbeitsplatz). Die psychische Überlastung äußert sich somit in Widerstand, Rückzug oder sogar Krankheit.

• Kulturelle Widerstände und Konflikte: Überlastung entsteht nicht isoliert individuell, sondern auch durch zwischenmenschliche Reibung im Wandel. Veränderungen können bestehende soziale Gefüge stressen – 46 % der Change-Beteiligten berichten von Konflikten mit Kollegen, 25 % erleben den Wegfall sozialer Bindungen, bis hin zu Mobbing in Einzelfällen. Ursache sind oft Ängste und Unklarheiten, die das Konfliktpotenzial erhöhen. Eine Unternehmenskultur, die Konflikte tabuisiert („nicht vorhanden“), riskiert Eskalationen im Verborgenen, was zusätzlich belastet. Ebenso kann eine Präsenzkultur oder Erwartung ständiger Erreichbarkeit die Überlastung normalisieren: Wenn es „zum guten Ton“ gehört, auch abends und am Wochenende Mails zu beantworten, fehlen Erholungsphasen. Kurz: Eine unkultivierte Veränderungskultur – ohne Offenheit, Transparenz und Wertschätzung – wirkt als Brandbeschleuniger für Überlastungsphänomene.

Die genannten Herausforderungen zeigen, dass Überlastung im Transformationsprozess kein Zufallsprodukt ist, sondern aus strukturellen, prozessualen und humanen Faktoren resultiert. Wichtig ist, diese Ursachen gezielt anzugehen. Die nächste Sektion widmet sich daher konkreten Handlungsfeldern und Lösungsstrategien, die Führungskräfte im Facility Management einsetzen können, um Überlastung systematisch vorzubeugen und zu reduzieren.

Trotz der vielfältigen Herausforderungen gibt es erprobte Strategien, mit denen leitende Fach- und Führungskräfte im Facility Management Überlastung wirksam begegnen können. Zentral ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Technik, Organisation und Mensch gleichermaßen berücksichtigt. Im Folgenden werden die wichtigsten Handlungsfelder und Lösungsansätze vorgestellt:

Eine Kernaufgabe für das Management ist es, die verfügbaren Ressourcen (Personal, Zeit, Budget) strategisch so einzusetzen, dass Wandel machbar bleibt. Konkret bedeutet dies: Prioritäten setzen, Projekte phasenweise planen und Kapazitäten schonen. Anstatt zehn Change-Projekte simultan zu starten, sollten Veränderungen in kleinere, realistische Etappen unterteilt werden. Dieses „Häppchenweise“-Vorgehen gibt Mitarbeitenden das Gefühl von Fortschritt, ohne sie von einer gigantischen Umstellung überwältigen zu lassen. Führungskräfte sind gut beraten, Veränderungspakete kleiner zu schnüren, um den Druck zu reduzieren. Darüber hinaus muss das Tagesgeschäft flexibel angepasst werden: Etwa durch temporäre Aufstockung von Personal (z. B. befristete Einstellungen oder externe Dienstleister), Umbesetzung von Aufgaben oder gezieltes Stoppen weniger dringlicher Routinetätigkeiten. Wichtig ist auch, Entlastungssignale von oben zu senden: Wenn 79 % keine Entlastung erfahren, liegt es an der Führung, hier gegenzusteuern – z. B. durch das Streichen unnötiger Meetings, das Verschieben nicht kritischer Projekte oder durch klar kommunizierte Workload-Grenzen („Wir erwarten nicht 100 % Output im Tagesgeschäft während des Projekt-Rollouts.“). Ein weiterer Hebel ist das Kapazitätsmonitoring: Moderne Tools können die Auslastung von Teams sichtbar machen (z. B. über Ticketsystem-Dashboards oder Projektmanagement-Software). So lassen sich Frühwarnindikatoren für Überlastung etablieren (z. B. ständig überzogene Bearbeitungszeiten, viele Überstunden in Zeiterfassung) und Gegenmaßnahmen proaktiv einleiten. Insgesamt gilt: Realistisches Ressourcenmanagement bedeutet, den Spagat zwischen Wandel und Routine bewusst zu managen – indem man Priorität dem gibt, was strategisch wichtig ist, und nicht alles gleichzeitig erzwingt. Führungskräfte müssen hierbei auch Nein sagen können: Nicht jede gute Idee kann sofort umgesetzt werden, ohne die Belegschaft zu überfordern. Strategisches Portfoliomanagement und eine klare Roadmap helfen, den Veränderungsdruck zu dosieren.

Ein effektives Mittel gegen Überlastung ist die Entschlackung und Automatisierung von Prozessen. Repetitive, manuelle Vorgänge sollten identifiziert und digital unterstützt werden. Im Facility Management bedeutet dies etwa: Einführung klar strukturierter Meldewege und Formulare (Standardisierung), Aufbau von Self-Service-Portalen für häufige Anliegen (FAQ-Datenbanken, Buchungstools für Räume/Equipment) und Nutzung intelligenter Formulare mit Pflichtfeldern, um unnötige Rückfragen zu vermeiden. Ein Praxisbeispiel: In einer großen Unternehmenszentrale wurde ein FM-Self-Service-Portal eingerichtet, wo Mitarbeitende etwa Raumbuchungen oder Störungsmeldungen selbst online eingeben können, anstatt E-Mails an den Service-Desk zu schicken. Dies reduzierte das Ticketaufkommen deutlich und entlastete das Service-Team, sodass es sich auf komplexere Fälle konzentrieren konnte (Fallbeispiel in Anlehnung an ).

Noch wichtiger ist die Systemintegration: Datenflüsse zwischen Ticketsystem, CAFM und Gebäudeleittechnik sollten verbunden sein. Wird z. B. eine Störung in der GLT (Gebäudeleittechnik) erkannt, erstellt das System automatisch ein Ticket mit priorisierter Dringlichkeit. Umgekehrt können abgeschlossene Tickets die Anlagenhistorie im CAFM aktualisieren. Solche Integrationen sparen manuelle Doppelerfassung und ermöglichen automatisierte Weiterleitungen – etwa dass ein Ticket je nach Standort, Anliegen und Uhrzeit direkt an den zuständigen technischen Dienstleister geschickt wird. In einem Fallbeispiel führte ein FM-Dienstleister Regeln für automatische Ticketverteilung ein (z. B. Meldungen aus Standort A gehen direkt an Team X), was Bearbeitungszeiten verkürzte und Lastspitzen gleichmäßiger verteilte. Zusätzlich helfen digitale Assistenten: Chatbots oder KI-gestützte Helfer können einfache Anfragen vorqualifizieren (z. B. FAQs beantworten oder Kategorien zuweisen). Das entlastet menschliche Mitarbeiter gerade zu Stoßzeiten. Wichtig ist, dass Technik nicht als Selbstzweck eingeführt wird, sondern User-zentriert: Ein nutzerfreundliches Interface und entsprechende Schulungen fördern die Akzeptanz der Tools, sodass sie tatsächlich zur Entlastung beitragen. Schließlich sollten Erfolge messbar gemacht werden – z. B. durch Monitoring von Reaktionszeiten, Ticketvolumina und First-Fix-Rate vor und nach Prozessoptimierungen. So lässt sich der Gewinn an Effizienz quantifizieren und weiter optimieren (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Zusammenfassend reduziert dieses Handlungsfeld Überlastung, indem es unnötige Arbeitsschritte eliminiert und Mitarbeiter von Routine entbindet.

Struktur gibt Halt – insbesondere in Zeiten des Wandels. Daher ist es essenziell, organisatorische Klarheit zu schaffen. Für das Facility Management bedeutet dies u. a.: Stellenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten aktualisieren, sobald neue Prozesse oder Technologien eingeführt werden. Jeder Mitarbeitende muss wissen, welche Aufgaben zu seinem veränderten Rollenprofil gehören und wo Abgrenzungen sind. Ein bewährter Ansatz ist die Einführung eines mehrstufigen Support- und Eskalationsmodells (z. B. First-Level, Second-Level, Third-Level). Damit wird verhindert, dass alle Probleme am Front-End hängenbleiben. Beispielsweise kann der First-Level-Service-Desk allgemeine Anfragen und einfache Störungen bearbeiten, während komplexe technische Fragen an Fachspezialisten (Second-Level) weitergeleitet werden. Wichtig ist, diese Struktur proaktiv zu kommunizieren – intern und an die Nutzer. Eine „Was gehört wohin?“-Übersicht im Intranet kann hier helfen. Zudem sollten klare Eskalationsregeln definiert sein: Wann wird ein Problem an wen eskaliert, nach welchem Zeitfenster, und wer entscheidet?. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass alle Beteiligten geschult sind, diese Prozesse einzuhalten. In Change-Prozessen sollte auch die Projektorganisation klar aufgestellt sein: Wer ist Projektleiter, wer im Kernteam, wer Entscheidungsträger? Rollen wie Change Agents oder Key User können helfen, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Nicht zuletzt ist die Zuständigkeitsklärung mit Schnittstellenbereichen (IT, HR, Produktion etc.) zentral – damit transformationbedingte Aufgaben nicht zwischen Stühle fallen. Ein kultureller Aspekt von klaren Strukturen ist das gestärkte Rollenverständnis: Jeder im FM-Team soll seine Bedeutung im Gesamtprozess erkennen. Wenn z. B. der Hausmeister weiß, dass er als „Augen und Ohren“ vor Ort wichtiges Feedback an das digitale System gibt, fühlt er sich eher eingebunden statt überrollt. Insgesamt verringern klare Strukturen die Überlastung, weil sie Orientierung schaffen, Doppelarbeit vermeiden und die Last gerecht verteilen.

Transparente Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor, um psychischer Überlastung vorzubeugen. Veränderungsprozesse sollten von Anfang an offen kommuniziert werden – inklusive der Gründe, Ziele, Schritte und auch der möglichen Belastungen. Studien zeigen, dass Überforderung oft mit mangelnder Information und Orientierung einhergeht. Dem kann durch aktives Erwartungsmanagement begegnet werden: Führungskräfte sollten klar benennen, was der Service leisten kann und wo Grenzen sind. Zum Beispiel: Anstatt stillschweigend immer alle Anfragen irgendwie abzuarbeiten, kann ein FM-Bereich offenlegen, welche Reaktionszeiten gelten, welche Servicezeiten und Prioritäten existieren. Nutzer schätzen diese Transparenz und passen ihre Erwartungen entsprechend an. Gleichzeitig fühlen sich Mitarbeiter entlastet, wenn sie nicht ständig „Übermenschliches“ leisten müssen, sondern auf offizielle Richtlinien verweisen können.

Ein weiterer Aspekt ist die Einbindung der Mitarbeiter in den Wandel. Partizipation reduziert Überforderungsgefühle, weil die Betroffenen zu Beteiligten werden. Praktisch sollten Change-Kommunikation und Schulung Hand in Hand gehen: Regelmäßige Informationsrunden, Feedbackschleifen und Workshops ermöglichen es Mitarbeitern, Fragen zu stellen und Sorgen zu äußern. So können Frühindikatoren für Überlastung erkannt und adressiert werden. „Alle Beteiligten gleichermaßen gut einbinden“ ist laut Mutaree zentral, um Verunsicherung zu vermeiden. Führungskräfte müssen hier als Kommunikatoren und Zuhörer agieren: Stimmungen aufnehmen, Bedürfnisse ernst nehmen und bei Problemen nachsteuern. Insbesondere mittleres Management sollte als Brücke zwischen strategischer Leitung und Basis dienen, um Rückmeldungen zu kanalisieren.

Change Story und Sinnvermittlung: Ein oft unterschätztes Mittel gegen Überlastung ist das „Warum“ deutlich zu machen. Wenn Mitarbeiter verstehen, welchen Sinn die Veränderung hat (z. B. „Mit der neuen FM-Software können wir lästige Doppelarbeiten eliminieren, was Euch entlastet und uns als Team zukunftsfähiger macht.“), steigt die Akzeptanz. Sinnvolle Veränderungen werden weniger als aufgezwungene Bürde empfunden, was psychisch entlastet. Darüber hinaus sollten Kommunikationskanäle etabliert sein, um Erfolge zu feiern – selbst kleine Zwischenschritte. Das motiviert und zeigt, dass sich die Anstrengung lohnt. Und schließlich: Feedback-Kultur stärken. Ein strukturiertes Feedbacksystem (z. B. regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder anonyme Feedbackboxen während des Change) ermöglicht es, Kritik und Frust geordnet zu sammeln. Dadurch fühlen sich Beschäftigte gehört, und die „Frust-Entladung“ verlagert sich weg vom informellen Meckern hin zu konstruktiven Kanälen. Zusammengefasst: Offene, ehrliche und dialogorientierte Kommunikation schafft Vertrauen – eine entscheidende Ressource, um Überlastung im Wandel zu verringern.

Die Weiterbildung der Mitarbeitenden ist ein zentrales Handlungsfeld, um Überforderung abzubauen. Digitale Transformation verlangt neue Kenntnisse – seien es technische Fähigkeiten (Umgang mit einer CAFM-Software, Datenanalyse) oder Soft Skills wie agile Projektmethoden und Selbstmanagement. Viele Beschäftigte fühlen sich dem digitalen Wandel deshalb überfordert, weil sie sich nicht ausreichend qualifiziert fühlen. So unterschätzen junge Mitarbeiter oft ihren eigenen Weiterbildungsbedarf; gleichzeitig erwarten 43 % der Berufstätigen, dass Unternehmen Weiterbildungsmöglichkeiten für den digitalen Wandel anbieten. Doch nur 18 % nutzen solche Angebote derzeit aktiv – ein Wert, der seit Jahren stagniert. Hier sind Führungskräfte gefragt: Sie sollten aktiv eine Lernkultur fördern, in der Weiterbildung nicht als Makel („du kannst es nicht“) gilt, sondern als selbstverständlicher Teil der Arbeit.

Praxismaßnahmen im FM könnten etwa sein: Einrichtung eines „Digital Guides“-Programms, in dem technikaffine Kollegen als Multiplikatoren anderen helfen. Oder Zusammenarbeit mit externen Weiterbildungsanbietern (z. B. GEFMA-Akademie, Hochschulen), um maßgeschneiderte Schulungen anzubieten – von CAFM-Systemschulungen bis Change-Management-Workshops für Führungskräfte. Wichtig ist auch das Training von Resilienz und Stressbewältigung: Angebote wie Resilienz-Workshops, Achtsamkeitstraining oder Coaching können Mitarbeitern helfen, mit Belastungsspitzen besser umzugehen. In einer zunehmend digitalen Arbeitswelt dürfen zudem Digitalkompetenzen nicht nur bei älteren, sondern auch bei jüngeren Beschäftigten aufgebaut werden. Eine Studie fand, dass viele Digital Natives trotz intuitiver Technikanwendung Schwierigkeiten haben, effektiv in der digitalen Geschäftswelt zu arbeiten. Daher empfahl Sopra Steria, gerade junge Mitarbeiter früh in die Einführung von Digital-Lösungen einzubeziehen, z. B. via Design-Thinking-Workshops, und flankierende Maßnahmen wie Schulungen sowie „digitale Auszeiten“ (z. B. kreative Pausen, stille Zonen) einzuplanen. Dies erhöht die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Tools, wodurch Überforderungsgefühle reduziert werden. Letztlich zahlt sich Qualifizierung doppelt aus: Zum einen sinkt die konkrete Arbeitsüberlastung, weil kompetente Mitarbeiter effizienter arbeiten können. Zum anderen stärkt es die psychologische Sicherheit, wenn man sich gewappnet fühlt für Veränderungen. Führungskräfte im FM sollten daher Weiterbildungsbedarfe systematisch erheben (z. B. via Kompetenzmatrix) und in ihre Strategie integrieren.

Angesichts der Belastungen im Wandel muss auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den Fokus rücken. Überlastung ist nicht nur ein organisatorisches, sondern auch ein gesundheitliches Problem. Daher sollten Führungskräfte im FM präventiv auf Arbeits- und Gesundheitsschutz setzen, zugeschnitten auf die Transformationsphase. Ein Baustein ist die psychosoziale Unterstützung: Unternehmen können z. B. einen Ansprechpartner für digitalen Stress benennen oder externes Employee Assistance Programs (EAP) bereitstellen. Auch betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) kann spezielle Angebote machen, etwa Stressmanagement-Kurse oder Gesundheitstage zum Thema „Umgang mit Veränderungsstress“.

Wichtig ist zudem die Förderung einer konstruktiven Unternehmenskultur. Kulturwandel als Führungsthema bedeutet u. a.: Fehlerkultur etablieren (damit Mitarbeiter keine übermäßige Angst vor Fehlern in neuen Prozessen haben), Leistung anerkennen (auch Teilerfolge würdigen, um Motivation zu halten) und Grenzen respektieren (z. B. Nicht-Erreichbarkeit nach Feierabend akzeptieren). Ein praktisches Beispiel ist das Einführen von kommunikativen Leitlinien: In einigen Unternehmen wurden z. B. „E-Mail-freie Zeiten“ am Abend definiert, um Dauererreichbarkeit zu reduzieren. Bereits solche einfachen Regeln können Überlastungserscheinungen deutlich mindern. Kulturwandel heißt auch, dass Führungskräfte als Vorbilder auftreten: Sie sollten selbst zeigen, dass Pausen und Regeneration erlaubt und erwünscht sind – z. B. indem sie nicht ständig bis Mitternacht Mails senden, oder offen über eigene Grenzen sprechen. Authentische, menschliche Führung schafft Vertrauen und signalisiert dem Team, dass es okay ist, Hilfe zu brauchen.

Schließlich gehört zur Kultur auch die Konfliktfähigkeit. Angesichts der erwähnten Konfliktrisiken im Change sollten Unternehmen Räume für offene Aussprache schaffen. Moderierte Team-Workshops oder die Einbindung neutraler Change-Berater können helfen, schwelende Konflikte früh zu erkennen und zu lösen. Führungskräfte übernehmen hier die Rolle von Konfliktmanagern – sie müssen hinhören, vermitteln und notfalls externe Hilfe holen. All dies fördert ein Klima, in dem Überlastung nicht tabuisiert, sondern ansprechbar wird. Ein Kulturwandel hin zu mehr Miteinander, Transparenz und Fürsorge senkt langfristig die Überlastungsgefahr und erhöht zugleich die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft.

Zur Veranschaulichung der genannten Konzepte werden zwei Beispiele aus dem deutschsprachigen Raum skizziert, in denen Überlastung im Wandel gezielt adressiert wurde:

Fallbeispiel 1: Neuorganisation des Service-Desks in einem Technologiekonzern.

Ein großer Technologiekonzern in Deutschland bemerkte im Zuge seiner FM-Digitalisierungsinitiative, dass der interne Facility-Service-Desk an die Belastungsgrenze geriet. Gründe waren die Zentralisierung von Meldungen (alle Anliegen liefen beim zentralen Desk auf) ohne Anpassung der Ressourcen, sowie unklare Abgrenzungen zwischen IT- und FM-Themen. Das Resultat: lange Reaktionszeiten, Frustration bei Nutzern und Mitarbeitern und der Vorwurf, der Service-Desk sei ein „Bottleneck“. Das Unternehmen beschloss daraufhin, den Service-Desk neu aufzustellen. Zunächst wurden die Hauptursachen der Überlastung analysiert (u. a. Prozesslücken und Automatisierungsstau). Dann implementierte man ein Bündel an Maßnahmen: Einführung eines Ticketklassifikations-Systems mit definierten Anfrage-Typen und Pflichtangaben, damit Meldungen spezifischer und standardisierter wurden. Gleichzeitig wurde ein Self-Service-Portal mit Wissensdatenbank und FAQ geschaffen, um einfachere Anliegen vom Desk fernzuhalten. Automatisierung spielte ebenfalls eine Rolle: Das Ticketsystem erhielt Schnittstellen zum CAFM und zur Gebäudeleittechnik – wodurch z. B. Sensoralarme direkt ein Ticket auslösen konnten. Eine Regelengine verteilt nun Tickets je nach Kategorie automatisch an zuständige interne Fachleute oder externe Dienstleister (nach Uhrzeit/Standort). Außerdem definierte der Konzern klare Eskalationsstufen und schulte alle Beteiligten in den neuen Prozessen. Ein Kulturwandel wurde angestoßen, indem man kommunizierte: „Der Service-Desk ist nicht alleinige Feuerwehr, sondern gemeinsame Service-Aufgabe aller Support-Teams“. Durch regelmäßige interne Kommunikation über Leistungsgrenzen und Zuständigkeiten (z. B. „Was ist Service, was ist Projekt?“ im Intranet) wurden Erwartungen der Nutzer gemanagt. Nach sechs Monaten zeigte sich bereits Erfolg: Die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten sanken deutlich, die Mitarbeiterzufriedenheit im Desk-Team stieg (gemessen durch eine interne Umfrage), und das Vertrauensbild der Nutzer in den FM-Service verbesserte sich (sichtbar an weniger Beschwerden). Dieses Fallbeispiel demonstriert, wie ein strukturierter, digital unterstützter Ansatz Überlastung im Wandel abfedern kann – Standardisierung, Automation, Rollenklärung und Kommunikation griffen ineinander, um den Service-Desk zukunftsfähig zu machen.

Fallbeispiel 2: Begleitung eines digitalen Rollouts mit Change-Kommunikation und Weiterbildung (Behörde).

Eine österreichische Behörde mit großem Liegenschaftsbestand führte ein neues, cloudbasiertes Facility-Management-System ein, das alte Insellösungen ablösen sollte. In der Vergangenheit waren ähnliche Veränderungen auf Widerstand gestoßen, da die Mitarbeitenden Überlastung und Ängste entwickelten – viele waren langjährig an Papierprozesse gewöhnt. Diesmal setzte das Management von Beginn an auf eine intensive Change-Begleitung. Noch bevor das neue System ausgerollt wurde, gab es Workshops mit den betroffenen Mitarbeitern, in denen Sinn und Nutzen der Veränderung erläutert wurden (Stichwort Sinnvermittlung). Man adressierte offen die Sorge vor Mehrarbeit und zeigte konkret, welche alte Arbeit durch das neue System wegfallen würde (z. B. doppelte Dateneingaben). Zudem identifizierte die Behörde „digitale Botschafter“ in jeder Abteilung – Kollegen, die früh in die Pilotierung einbezogen und besonders geschult wurden. Diese standen dann in der heißen Phase ihren Teams als erste Anlaufstelle zur Seite. Parallel wurde ein Schulungsplan aufgestellt: kurze Lerneinheiten (E-Learnings und Präsenz) direkt am Arbeitsplatz, verteilt über mehrere Wochen, um keine Überforderung aufkommen zu lassen. Während der Rollout-Phase kommunizierte die Führungsspitze wöchentlich ein kurzes Update (per E-Mail-Newsletter und am „schwarzen Brett“), um Transparenz zu schaffen über Fortschritte, aber auch über Probleme und deren Lösungen. Wichtig war der Führungsgrundsatz, Überlastungssignale ernst zu nehmen: Teamleiter hatten die Aufgabe, Rückmeldungen ihrer Mitarbeitenden zu sammeln und an das Projektteam zu geben – zum Beispiel, wenn jemand durch die parallele Arbeit überlastet war, wurde temporär eine Entlastung organisiert (etwa Aufgabenverlagerung). Durch diese proaktive Kommunikation und Beteiligung schlug das Projekt positiv an: Die Mitarbeiter fühlten sich wertgeschätzt und gut vorbereitet. Obwohl es anfänglich Mehraufwand bedeutete, berichteten nach Projektabschluss viele, dass sie weniger Stress empfanden als bei früheren Änderungen, weil sie sich „mitgenommen“ fühlten. Auch Kennzahlen stützen den Erfolg: Die Krankheitstage während des Projektzeitraums nahmen nicht zu (was sonst oft der Fall war bei Großprojekten), und die Systemnutzung erreichte nach kurzer Zeit 95 % – ein Indiz für hohe Akzeptanz. Dieses Beispiel zeigt, dass Change-Kommunikation, Qualifizierung und partizipative Projektgestaltung entscheidend dazu beitragen können, Überlastung im Transformationsprozess vorzubeugen.

(Hinweis: Die Fallbeispiele basieren auf einer Synthese von typischen Szenarien und entsprechen keinem einzelnen realen Unternehmen, sie dienen der Veranschaulichung auf Basis der genannten Quellen.)

Strukturelle Veränderungen und digitale Transformationen im Facility Management sind unumgänglich, doch ihr Erfolg hängt maßgeblich davon ab, wie gut es gelingt, Überlastung systematisch entgegenzuwirken. Die vorliegenden Ausführungen haben gezeigt, dass Überlastung im Wandel kein individuelles Versagen, sondern ein organisationsweites Phänomen ist, das aus einer Kumulation von Anforderungen, Unklarheiten und fehlenden Ressourcen entsteht. Unbeachtet kann dieser Zustand gravierende Folgen haben – von Leistungsverlust und Innovationsstau bis hin zu Gesundheitsschäden und dem Scheitern von Veränderungsprojekten. Um dem vorzubeugen, muss Überlastungsprävention integraler Bestandteil von Transformationsstrategien sein. Erfolgreiche Führungskräfte im FM erkennen die Zeichen der Überlastung frühzeitig – nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei sich selbst – und steuern gezielt gegen.

Die Arbeit mit relevanten Theorien und empirischen Befunden untermauert folgende Kernaussagen: Erstens, Planung und Priorisierung sind essenziell, um nicht in einer Flut paralleler Initiativen unterzugehen. Weniger gleichzeitig ist oft mehr – ein Schritt nach dem anderen erhöht die Erfolgsquote und schont die Kräfte. Zweitens, technische Hilfsmittel klug nutzen: Digitalisierung sollte nicht als zusätzlicher Stressor wirken, sondern als Enabler zur Entlastung – sei es durch Automatisierung stupider Aufgaben oder durch bessere Daten für Entscheidungen. Drittens, der Mensch im Mittelpunkt: Ohne Berücksichtigung der menschlichen Faktoren (Ängste, Motivation, Kompetenz) läuft jede Transformation ins Leere. Transparente Kommunikation, Beteiligung und Weiterentwicklung sind die wirkungsvollsten Mittel gegen die „Überforderungsfalle“. Viertens, Führungsrolle aktiv wahrnehmen: Führungskräfte fungieren als Vorbilder und Puffer zugleich. Sie müssen einerseits den Wandel vorleben und aktiv unterstützen, andererseits ihr Team schützen, z. B. Überlastung offen thematisieren und notfalls Grenzen setzen. Dazu gehört auch, eine Kultur zu prägen, in der das Ansprechen von Problemen kein Tabu ist, sondern erwünscht – nur so können Konflikte und Ermüdungserscheinungen rechtzeitig erkannt werden.

Abschließend lässt sich festhalten: Überlastung im Wandel systematisch zu begegnen, ist ein Zeichen organisationaler Reife. Es erfordert die intelligente Verbindung von Gesundheit und Change – also die Fähigkeit, Veränderungen dynamisch zu managen, ohne die Humanressourcen zu überreizen. Für leitende Fach- und Führungskräfte im Facility Management bedeutet dies, Digitalisierung und strategischen Wandel immer auch aus der Perspektive der Belastbarkeit zu betrachten. Gelingt dieser Balanceakt, so wird der Wandel nicht als Bedrohung, sondern als gemeinschaftlich bewältigbare Aufgabe erlebt. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auf diesem Weg begleiten, stärken zugleich deren Resilienz und die eigene Zukunftsfähigkeit. Die Herausforderung besteht letztlich darin, eine Organisation zu formen, die veränderungsfähig und gesund bleibt – wo Fortschritt und Fürsorge Hand in Hand gehen. Dies ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Lernprozess. Doch er zahlt sich aus: Ein gut geführter Wandel, der Überlastung aktiv entgegenwirkt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Transformationen im Facility Management nachhaltig erfolgreich sind – für die Organisation wie für die Menschen, die in ihr arbeiten.